U borbi za opstanak moraćemo da menjamo organizacione modele

U ovo vreme pre dve godine, donela sam odluku da pokrenem agenciju za komunikacije i inovacije. Mnogi bi se složili da tajming nije bio baš najbolji – tržište je već u tom momentu bilo zasićeno, što velikim brojem uspešnih i etabliranih agencija koje su svoj portfolio usluga proširile u ful-servis, što zbog velikog broja frilensera koji su vrlo uspešno i po povoljnim cenama pružali usluge digitalnog marketinga za domaće i globalne klijente.

Moj motiv tada nije bio veliki udeo na tržištu, mnogo zaposlenih i još više klijenata, već želja da napravim suštinske promene:

  • u organizaciji i procesima rada agencije i
  • u načinu na koji agencija pruža usluge klijentima.


Promena u načinu razmišljanja

Većina organizacionih modela koji su u upotrebi danas (funkcionalni, divizioni, matriks…) dizajnirana je za svet koji više ne postoji – svet uske specijalizacije radnika u kojem su informacije moć, kapital deficitaran, a korporativni HQ mora da vežba komandu & kontrolu nad timovima, divizijama i biznis jedinicama.

Svet u kom živimo danas je drastično drugačiji od onog u kom su ove organizacije nastajale i zato tako često slušamo i čitamo o „digitalnim transformacijama“. Nove generacije (i zaposlenih i korisnika) traže drugačiji doživljaj života i poslovnog okruženja i ove promene zahtevaju opak zaokret u dizajniranju ljudskih interakcija.

Živimo u izobilju informacija, imamo više mogućnosti da putujemo, učimo i inspirišemo se i nemamo previše poštovanja prema nametnutom autoritetu, samo prema zasluženom.

 

(Graf: Screenshot credits Axel Quack, frog design, Pi School)

Screenshot predavanja: Axel Quack, Strategy Director frog design

Ovo sve znači da nas
 je teže zadržati na
 poslu, ali i da je teže
 „uglaviti“
 proizvod/uslugu u
 tržište na kom sve
 veću kupovnu moć
 imaju ovi zahtevni i
 informisani vlasnici
 kapitala.

Zato je važno da promene budu suštinske, ne samo funkcionalne.

Promena u organizaciji i procesima rada → agencija kao mreža profesionalaca

Školski i sistematičan organizacioni dizajn (i redizajn) uključuje jasnu viziju izgleda i osećaja kompanije u ne tako dalekoj budućnosti, prepoznavanje gde se organizacija nalazi sada i težnja ka zatvaranju jaza između ova dva stanja. Aktivnost zatvaranja ovog jaza je dizajniranje i implementacija organizacione strukture sa prepoznavanjem toga je da je to-be stanje meta koja se pomera, pa i organizacioni dizajn mora da bude adaptivan, fleksibilan i responzivan na promene u okruženju. I, mada se organizacionim dizajnom još uvek dominantno smatra crtanje organizacionih dijagrama, moja nepopravljiva vera u humanizam mi govori da srce organizacije čine upravo društvena uređenja ljudi koji postizanjem svojih ciljeva doprinose postizanju kolektivnog cilja. 

Zato sam na prvo mesto u kreiranju vizije kompanije stavila svoj osećaj i osećaj ljudi prema radu u kolektivu koji zajedno kreiramo. Od početka sam znala kakav je to osećaj koji želim da vlada u organizaciji u kojoj želim da radim – osećaj individualne slobode izražavanja (bez straha od greške), osećaj kontrole nad situacijom (nasuprot beznadežnim dolascima na posao i osećajem da šta god da se uradi/predloži, ubek će biti isto), osećaj da se svačije mišljenje uvažava i da je svako važan deo agencije.

I, mada se u većini kompanija priča o značaju ovakvog osećaja radnog okruženja, razlika između priče i realnosti je jednostavno prevelika.

“Istraživanje je
 pokazalo da svaki put
 kada se u gradu
 udvostruči broj
 stanovnika,
 inovativnost po glavi
 stanovnika poraste
 za 15% – međutim,
 kada kompanija
 raste, sasvim
 suprotno –
 produktivnost po
 zaposlenom opada“
 Tony Hsieh, CEO
 kompanije „Zappos“.

Zbog toga od prvog dana zamišljam i testiram organizaciju agencije tako da više nalikuje gradu (mreža, klasteri), a manje vojsci (funkcionalna, diviziona organizaciona struktura). U gradovima su ljudi i biznisi samoorganizovani i to je nešto što pokušavamo da realizujemo u našoj agenciji – i core tim i pridruženi profesionalci iz mreže radi po principu orijentisanosti na rezultate, ali ne i na vreme provedeno za računarom ili u kancelariji.

Jezgro agencije čini nas tri – Jasmina, Katarina i ja, a u proširenoj mreži profsionalaca manjih agencija i idividualaca (stratega, digital marketing specijalista, pisaca, developera, dizajnera, edukatora) brojimo i preko 50 članova tima. Takav način rada nam omogućava da na projektima za klijente rade profesionalci koji imaju afinitet prema projektu i/ili iskustvo rada u industriji klijenta, nasuprot stalno zaposlenima u agenciji koji često ne mogu da biraju klijente i projekte na kojima će raditi, već dobiju ono što im je menadžer u agenciji dodelio.

Zbog toga Nura u svojim redovima mora da ima profesionalce sa integritetom i ohrabruje ih da se u svakodnevnom radu ponašaju više kao preduzetnici, a manje kao zaposleni kojima menadžer mora da govori šta da rad. Ovakav način rada nam omogućava da klijentima pružimo strateški pristup na najvišem nivou, uz istovremenu implementaciju komunikacijskih i tehnoloških rešenja koji se mogu naći u usko specijalizovanim timovima. 

Godinu i po dana rada na ovakav način je još uvek premalo da se govori o održivosti i sklabilnosti ovakvog modela rada, ali ono što vam danas mogu reći je da niko od nas ne dolazi na posao u grču, ne boli nas želudac nedeljom uveče i ne bojimo se da lupimo glupost na sastancima.

Iako još uvek ne vozimo Teslu, ovo je odličan start 🙂

By using nura.agency website, you agree to our Cookie and Privacy Policy.
We use these tiny files to provide you with a great experience and to help our website run effectively.